Jakiego Procurement potrzebuje Twoja organizacja?
Nie ma jednego modelu zakupów, który będzie dobry dla każdej firmy.
W jednej organizacji dział zakupów będzie przede wszystkim pod presją kosztów i kapitału obrotowego. W innej kluczowe będą ciągłość dostaw, ryzyko albo duże projekty inwestycyjne. Są też firmy, w których dostawcy dają dostęp do technologii, know-how i kompetencji, których organizacja sama nie posiada.
Benchmark może być punktem odniesienia, ale nie odpowie na pytanie, jak powinna działać konkretna funkcja.
Przez cały program uczestnik pracuje na swojej organizacji lub obszarze, za który odpowiada.
Czego biznes potrzebuje od działu zakupów? Gdzie obecny model przeszkadza? Co trzeba zmienić teraz, co może poczekać, a czego lepiej nie ruszać?
Pracujemy nad decyzjami dotyczącymi mandatu Procurement, operating modelu, decision rights, współpracy z biznesem i dostawcami, ludzi, kompetencji, technologii i AI.
4 dni w formule 2 × 2 dni | Executive Diagnostic | praca pomiędzy blokami | Executive Review
Kto prowadzi program?
Za program odpowiada czteroosobowa grupa projektowa.
Program prowadzą osoby, które mają za sobą zarządzanie globalnym Procurement i projektowanie operating modeli, transformacje i digitalizację funkcji zakupowych, pracę z talentami i kompetencjami oraz wdrażanie danych, automatyzacji i AI.
Każdy ekspert wnosi inną perspektywę, ale wszyscy odnoszą się do tej samej organizacji i problemu, z którym pracuje uczestnik. Całość spina rozwijany przez cały program Procurement Transformation Blueprint.
Dla kogo?
Program jest przeznaczony dla osób, które mają już doświadczenie w Procurement i wpływ na sposób działania funkcji lub jej znaczącej części.
W szczególności dla:
- CPO i Head of Procurement,
- Dyrektorów Zakupów,
- Regional i Global Procurement Managerów,
- Senior Procurement Managerów,
- liderów Procurement Excellence i Procurement Transformation,
- senior managerów przygotowujących się do większej odpowiedzialności.
To nie jest program wprowadzający. Zakładamy doświadczenie w Procurement i odpowiedzialność managerską.
Przed pierwszym spotkaniem
Executive Diagnostic
Każdy uczestnik zaczyna od krótkiej diagnozy swojej funkcji lub obszaru.
Opisuje strukturę, zakres odpowiedzialności, największe problemy, mandat Procurement i relacje z biznesem.
Na pierwsze spotkanie przyjeżdża już z pierwszą diagnozą oraz kilkoma hipotezami, które będziemy sprawdzać podczas programu.
BLOK I
Jak powinien działać Procurement?
Dzień 1. Value Mandate & Strategic Diagnosis
Pierwsze pytanie brzmi:
Czego firma potrzebuje od Procurement?
Redukcja kosztów może być priorytetem, ale firma może równie mocno potrzebować poprawy kapitału obrotowego, zabezpieczenia ciągłości dostaw, ograniczenia ryzyka, lepszych decyzji CAPEX albo szybszego dostępu do technologii i kompetencji dostawców.
Analizujemy, kiedy Procurement włącza się w decyzje, za co odpowiada, na co ma wpływ i czego oczekują od niego Finance, zarząd i biznes.
Potem schodzimy poziom niżej.
Czy problem jest w strukturze? Procesie? Ludziach? Danych? Sposobie podejmowania decyzji? A może w tym, że Procurement ma odpowiedzialność, ale nie ma mandatu?
Ustalamy, co trzeba zmienić i które elementy obecnego modelu warto zostawić bez zmian.
Supplier Ecosystem
W części kategorii bez dostawcy firma nie ma dostępu do technologii, mocy produkcyjnych, know-how albo innowacji.
Dlatego pytamy:
Od których dostawców jesteśmy naprawdę zależni? Gdzie pojawia się concentration risk? Co powinniśmy mieć wewnątrz firmy, a co kupować na rynku? Które relacje mogą pozostać transakcyjne, a których nie da się już w ten sposób prowadzić?
Procurement Leaders Roundtable
Po pierwszym dniu spotykamy się na zamkniętej sesji uczestników.
Rozmawiamy o decyzjach, które uczestnicy musieli podejmować, transformacjach, które zadziałały albo nie, problemach z mandatem Procurement oraz rozwiązaniach, które w jednej organizacji miały sens, a w innej się nie sprawdziły.
Procurement Leaders Roundtable będzie również jednym z formatów budowanego przez Big Fish CPO / Head of Procurement Club.
Dzień 2. Procurement Operating Model & Decision Architecture
Drugiego dnia projektujemy, jak Procurement ma działać po zmianie.
Centralnie czy lokalnie? Globalnie, regionalnie czy w modelu mieszanym? Które zadania powinny zostać w Strategic Procurement, które w Procurement Excellence, a które w Operations? Czy potrzebujemy CoE? Co warto przenieść do shared services? Gdzie outsourcing ma sens?
Do tego dochodzi miejsce Category Management, Sourcing, SRM i P2P oraz sposób współpracy z Finance, Operations, IT i biznesem.
Decision Architecture
Sam org chart niewiele mówi o tym, kto naprawdę podejmuje decyzje.
Dla najważniejszych obszarów ustalamy:
gdzie Procurement decyduje, gdzie współdecyduje, gdzie rekomenduje, a gdzie decyzja powinna zostać po stronie biznesu.
Uczestnik kończy dzień z pierwszą wersją własnego Target Procurement Operating Model.
Peer Challenge
Pozostali uczestnicy mają znaleźć słabe punkty tego modelu.
Czy centralizacja rzeczywiście coś naprawi?
Czy potrzebujemy CoE, czy po prostu innych kompetencji?
Czy firma zaakceptuje zmianę decision rights?
Kto straci wpływ?
Czy mamy ludzi i dane, żeby ten model uruchomić?
Zadaniem grupy jest znaleźć słabe punkty modelu, zanim pokaże je organizacja.
Pomiędzy blokami
Executive Fieldwork & Peer Advisory Groups
Po pierwszych dwóch dniach uczestnicy wracają do swoich firm i sprawdzają najważniejsze założenia.
Rozmawiają z wybranymi osobami z biznesu, Finance lub Operations. Wracają do danych. Sprawdzają, kto naprawdę podejmuje decyzje, gdzie utknęły wcześniejsze zmiany i jak wykorzystywany jest czas zespołu.
Między blokami spotykają się też w grupach 3–4 osób. Każdy wnosi swój przypadek, a pozostali pytają:
Czego nie widzisz? Co zakładasz bez dowodów? Gdzie może pojawić się opór?
Na drugi blok uczestnicy wracają już z odpowiedziami z firmy.
BLOK II
Co zmienić i jak to zrobić?
Dzień 3. Transformation Portfolio & Value Realization
Pomysłów na transformację zwykle jest więcej niż czasu, ludzi i budżetu.
Co robimy teraz? Co musi wydarzyć się najpierw? Co może poczekać? Co skreślamy?
Porównujemy inicjatywy: co dają, ile kosztują, od czego zależą i jakie niosą ryzyko. Business case oglądamy również oczami Finance.
Sprawdzamy też, ile zmian organizacja jest w stanie udźwignąć naraz.
Firma może równolegle wdrażać nowy system, reorganizować Procurement, budować SRM, zmieniać role i uruchamiać AI. Każda z tych inicjatyw może mieć sens. Problem zaczyna się wtedy, gdy wszystkie trafiają do realizacji w tym samym czasie.
Na koniec wybieramy kilka zmian, na które firma powinna przeznaczyć ludzi, czas i budżet.
Organizational Dynamics & Executive Influence
Zmiana operating modelu zmienia również to, kto decyduje i kto ma wpływ.
Pracujemy na sytuacjach takich jak:
- biznes nie chce oddać części decision rights,
- region sprzeciwia się centralizacji,
- CFO chce efektu szybciej, niż Procurement jest w stanie go dostarczyć,
- sponsor zmiany przestaje ją wspierać,
- dobry manager nie pasuje do nowej struktury.
Sprawdzamy, kto poprze zmianę, kto może ją blokować, gdzie warto szukać kompromisu i kiedy eskalować.
Ćwiczymy też rozmowę z zarządem.
Jak przedstawić zmianę operating modelu CFO? Co interesuje COO? Czego nie warto tłumaczyć CEO językiem Procurement?
Executive Case Clinic
Drugi wieczór przeznaczamy na przypadki uczestników.
Wybieramy kilka sytuacji i wspólnie przechodzimy przez możliwe decyzje, interesy poszczególnych stron i konsekwencje każdego wariantu.
Dzień 4
Czy mamy ludzi i technologię, żeby to zrobić?
People & Capability Architecture
Nowy org chart niczego nie załatwi, jeśli nie będzie ludzi zdolnych w nim pracować.
Kogo możemy rozwinąć? Kogo trzeba będzie pozyskać? Jakich kompetencji zabraknie? Co można zautomatyzować? Gdzie jedna osoba trzyma zbyt dużą część wiedzy albo relacji?
Pracujemy z podejściem:
build / buy / borrow / automate
oraz z critical roles, succession i capability gaps.
Talent Market Reality Check
Sprawdzamy, czy na rynku są ludzie, których wpisaliśmy do nowej struktury.
Jeśli szukamy Category Managera z doświadczeniem globalnym, bardzo dobrym stakeholder management, znajomością AI, konkretnej kategorii i branży – jak duży jest talent pool?
Co lepiej zbudować wewnętrznie? Gdzie wymagania trzeba zmienić? Których kompetencji nie da się szybko pozyskać z rynku?
Technology, Data & AI – decyzje szefa Procurement
W tej części decyzje dotyczą AI, ale z perspektywy osoby odpowiedzialnej za funkcję.
Dla każdego większego use case'u pytamy:
Jaki problem rozwiązujemy? Czy mamy dane? Czy proces w obecnej formie warto automatyzować? Kto odpowiada za wynik? Gdzie człowiek musi zostać w procesie? Co zmieni się w rolach zespołu?
Jeżeli automatyzacja uwolni 20–30% czasu zespołu – co z tym czasem zrobimy?
Czy przesuniemy ludzi do pracy o większej wartości? Czy inne funkcje są gotowe na większą przepustowość Procurement? Czy obecna struktura nadal będzie miała sens?
Jeżeli AI przejmie znaczącą część obecnej pracy zespołu, jak ma wyglądać Procurement po tej zmianie?
Procurement Transformation Blueprint
Przez cały program uczestnik buduje jeden dokument dotyczący swojej funkcji albo obszaru odpowiedzialności.
Blueprint pokazuje:
gdzie jesteśmy → czego potrzebuje biznes → jak ma działać Procurement → co zmieniamy → jakich ludzi i technologii potrzebujemy → po czym poznamy, że zmiana działa.
Na koniec każdy uczestnik przedstawia swoją Procurement Transformation Thesis i poddaje ją ostatniemu peer challenge.
Executive Review
6–8 tygodni po zakończeniu części stacjonarnej | online
Po kilku tygodniach wracamy do Blueprintu.
Co ruszyło? Co utknęło? Które założenia okazały się błędne? Kto poparł zmianę, a kto ją blokuje? Czy trzeba zmienić kolejność działań?
Po kilku tygodniach wiadomo już, które założenia się potwierdziły, a które trzeba zmienić.
Formuła programu
Executive Diagnostic → 2 dni → praca w organizacji i Peer Advisory Groups → 2 dni → Executive Review po 6–8 tygodniach
W trakcie programu odbywają się również Procurement Leaders Roundtable i Executive Case Clinic.
Rekomendowana grupa: 8–10 osób. Maksymalnie 12.
Pierwsza edycja prowadzona jest po polsku. Część terminologii i materiałów pozostaje po angielsku, jeśli taki język jest standardowo używany w międzynarodowych organizacjach Procurement.
Trenerzy Big Fish dostarczający twardą wiedzą zakupową to osoby aktywne zawodowe związane z zakupami od ponad 20 lub więcej lat. Posiadają doświadczenie w dużych międzynarodowych koncernach, zarządzając zakupami o zasięgu (lokalnym, regionalnym, globalnym). Eksperci z nami współpracujący posiadają praktykę zarówno w zarządzaniu kategoriami pośrednimi jak i bezpośrednio produkcyjnymi. Klientom którzy będą zainteresowani naszymi usługami udostępnimy pełne sylwetki trenerów dedykowanych do danego programu szkoleniowego.