Procurement Leadership Pulse | Październik 2026

Big Fish | European Procurement Talent Intelligence

Executive Summary

Październikowy monitoring strategicznych ról zakupowych w Europie wskazuje na trzy istotne kierunki ewolucji funkcji Procurement:

- rozszerzanie odpowiedzialności biznesowej liderów zakupów,

- większą elastyczność geograficzną organizacji oraz

- konkretyzację zastosowań AI.

Są to sygnały jakościowe wynikające z analizy ogłoszeń, a nie potwierdzenie wzrostu ich częstotliwości w całym rynku.

1. Kompetencje: od zarządzania zakupami do współkształtowania biznesu

Transformation & Operating Model

Odpowiedzialność obejmuje projektowanie modelu działania Procurement, centralizację i decentralizację decyzji, standaryzację procesów oraz rozwój centrów kompetencyjnych. Lider zakupów staje się współprojektantem funkcji, a nie wyłącznie zarządzającym jej bieżącą działalnością.

Commercial Acumen & Business Partnering

Ogłoszenia akcentują zdolność oceny skutków decyzji zakupowych dla marży, inwestycji, struktury kosztów i przewagi konkurencyjnej. Procurement ma wpływać na decyzje biznesowe, a nie wyłącznie optymalizować warunki handlowe.

Matrix Leadership & Influence

Coraz istotniejszym elementem profilu strategicznego jest zdolność prowadzenia inicjatyw ponad krajami, funkcjami i jednostkami biznesowymi. Oznacza to konieczność budowania wpływu bez bezpośredniej kontroli hierarchicznej.

Risk, Resilience & Strategic Foresight

Zarządzanie dostawcami coraz silniej łączy się z odpornością operacyjną, koncentracją ryzyka, ciągłością działalności oraz długoterminową dostępnością zasobów i technologii.

Data & Decision Intelligence

Widoczne są stanowiska, w których lider odpowiada za jakość danych, rozwój analityki predykcyjnej, architekturę raportowania i wykorzystanie informacji w decyzjach komercyjnych. To przesunięcie od raportowania wyników do wspomagania decyzji.

Co jest najważniejsze?

Zidentyfikowane kompetencje wskazują na ewolucję strategicznych zakupów w kierunku funkcji integrującej odpowiedzialność komercyjną, projektowanie organizacji, zarządzanie ryzykiem i zdolności technologiczne.

2. Multi-location hiring: geografia przestaje jednoznacznie określać zakres roli

W październikowych ogłoszeniach występowały rekrutacje, w których ta sama globalna lub regionalna odpowiedzialność mogła zostać ulokowana w różnych europejskich miastach, a czasem również poza Europą.

Zaobserwowano trzy modele:

Znaczenie dla rynku talentów

Alternatywne lokalizacje pojawiają się także w rekrutacjach o strategicznym zakresie międzynarodowym. Może to oznaczać, że organizacje coraz częściej oddzielają lokalizację stanowiska od geograficznego zakresu podejmowanych decyzji. W takim modelu kraj zatrudnienia jest jednym z parametrów projektowania organizacji, obok dostępności talentów, kosztów i bliskości interesariuszy.

W Polsce szczególnie interesujący jest profil globalnych stanowisk związanych z analityką zakupową i technologią. To potencjalny sygnał przechodzenia części centrów usługowych od wykonywania procesów do tworzenia kompetencji wykorzystywanych w globalnym zarządzaniu.                                                                                                                                                                   

Wielolokalizacyjne ogłoszenia pokazują, że firmy dopuszczają różne miejsca zatrudnienia dla tej samej funkcji strategicznej. Nie przesądzają jednak o relokacji odpowiedzialności ani o motywach wyboru poszczególnych lokalizacji.

3. AI: od zainteresowania technologią do odpowiedzialności za jej zastosowanie

Październik pokazuje wyraźne zróżnicowanie sposobów, w jakie AI trafia do profili liderów Procurement.

AI-enabled Decision Making

Analiza danych, identyfikacja ryzyka, prognozowanie i rekomendacje sourcingowe. AI wspiera jakość i szybkość decyzji zakupowych.

AI & Process Automation

Automatyzacja raportowania, czynności transakcyjnych i wybranych elementów procesów zakupowych. Pojawiają się odniesienia do agentów AI.

AI Operating Model

Projektowanie sposobu wdrożenia, zarządzania i skalowania rozwiązań AI w Procurement, w tym zmian procesowych i odpowiedzialności organizacyjnych.

AI as a Procurement Category

Zakup technologii AI i GenAI, ocena dostawców, negocjowanie warunków komercyjnych, zarządzanie ryzykiem kontraktowym i technologicznym.

Trzy rodzaje odpowiedzialności za AI

AI nie jest jedną kompetencją. W październikowych ogłoszeniach można wyodrębnić co najmniej trzy różne rodzaje odpowiedzialności:

• AI User — wykorzystuje AI do zwiększania skuteczności własnej pracy.
• AI Transformation Owner — odpowiada za wdrożenie i organizacyjne wykorzystanie technologii.
• AI Category Owner — zarządza zakupami rozwiązań AI oraz relacjami z ich dostawcami.

Podczas procesów rekrutacyjnych te profile powinny być oceniane inaczej. Umiejętność używania narzędzi generatywnych nie jest równoważna kompetencji zarządzania transformacją AI ani zdolności do prowadzenia strategicznych negocjacji technologicznych.

4. Trzy wnioski strategiczne

1. Zmienia się potencjalny zakres wartości tworzonej przez lidera Procurement. W analizowanych ogłoszeniach odpowiedzialność obejmuje nie tylko koszty i dostawców, ale także architekturę procesów, ryzyko, dane oraz wsparcie decyzji inwestycyjnych.

2. Globalizacja odpowiedzialności nie musi oznaczać koncentracji zatrudnienia w centralach. Wielolokalizacyjne rekrutacje i rozwój hubów kompetencyjnych tworzą możliwość pozyskiwania liderów z szerszych rynków talentów. Ich wpływ na faktyczne rozmieszczenie funkcji wymaga dalszego monitorowania.

3. AI zaczyna różnicować profile kompetencyjne w Procurement. Najbardziej interesujące są role, w których technologia stanowi bezpośredni przedmiot odpowiedzialności, a nie jedynie dodatkowe narzędzie pracy.

Big Fish Procurement Leadership Pulse to cykliczna analiza europejskiego rynku rekrutacji na strategiczne stanowiska zakupowe, obejmująca najwyższe funkcje zarządcze oraz globalnych i regionalnych liderów zakupów i kategorii.

Monitoring opiera się na nowych, publicznie dostępnych ogłoszeniach rekrutacyjnych. Analizujemy przede wszystkim wymagania kompetencyjne, zakres odpowiedzialności, modele organizacyjne oraz geografię zatrudnienia. Szczególną uwagę poświęcamy zmianom związanym z technologią, automatyzacją i sztuczną inteligencją.

Celem Procurement Leadership Pulse jest identyfikowanie kierunków zmian w oczekiwaniach pracodawców wobec liderów zakupów. Analiza pozwala obserwować, jakie kompetencje zyskują na znaczeniu, gdzie organizacje lokują strategiczne funkcje zakupowe oraz jak ewoluuje ich rola w międzynarodowych przedsiębiorstwach. Wnioski opierają się na wyselekcjonowanych sygnałach rekrutacyjnych i nie stanowią pełnego obrazu popytu na europejskim rynku pracy.